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대부분의 정치경제 전문가들은 2017년도 한국시장을 ‘암울’로 전망하고 있다. 이러한 추세하면 기업에서는 그 어느 때보다 효율화에 대한 논의가 뜨거울 것으로 보인다. HR의 효율화는 어떤 측면에서 접근해야 할까. 무조건적인 효율화는 오히려 부메랑이 되어 날아올 수도 있는 만큼 꼼꼼히 따져보는 자세가 필요하다. 2017년 예상되는 HR 주요 이슈와 함께 그 대응방법을 찾아보자.
그야말로 안팎으로 혼돈과 혼란이다. 혼란의 불확실성 속에서 대부분의 정치·경제 전문가들이 예측하는 2017년의 한국은 사실 암울하다. 2017 대내외 변수의 키워드는 트럼프 시대가 가져올 ▲보호무역주의, 미국 연준의 금리인상으로 인한 ▲대중수출 감소, 국내의 정치적 혼돈으로 인한 ▲내수 불황 등이다. 이 중 그 어떤 키워드도 2017년 대한민국에 서광을 비춰주는 것과는 거리가 멀어 보인다. 오히려 기존에 가속되던 구조적 저성장과 맞물리며 앞으로 2%이하의 저성장이 오랫동안 일상화되는 본격적인 서막을 알리는 듯하다. 이러한 상황에서 HR이 중점을 둬야하는 사안과 대비는 무엇이 있을까?
효율화를 위한 선제적·논리적·차근차근 대응
우선 효율화에 대한 압박을 피하기 어렵다면 적극적으로 대응해야 한다. 장기간 저성장이 지속되거나 혹은 역성장이 오는 경우, 결국 모든 경영활동의 초점은 효율성에 맞춰질 수 밖에 없다. 효율화를 끝까지 버티다 결국 닥쳐서 하는 경우 부작용이 훨씬 크므로 ‘선제적’이되 ‘논리적’으로 ‘차근차근’ 진행해야 할 것이다.
선제적으로 차근차근 준비하라
‘선제적’이란 의미는 미리 효율화를 가늠할 수 있는 지표·기준·절차를 수립하는 것에서 시작한다. 특히 구조조정이나 인건비 효율화 등의 이슈는 버틸 때까지 버티다 정말 최악의 상황에서야 실행하는 경우가 빈번한데, 이럴 경우 서둘러 목표삭감비용이나 목표퇴직인력 등 수치를 맞추는 데 급급하다. 조직의 혼돈과 혼란은 물론 그 과정에서의 반발로 실행기간이 더 길어지고, 이미지 악화로 비용효율화 효과보다 매출감소 효과가 더 클 수도 있다.
따라서 사전에 시나리오를 예측하고, 인건비나 인력규모와 관련된 관리지표를 설정하여 모니터링하며 각 수준에 이르렀을 때 개발된 대안을 선택하여 어떤 절차로 진행할 것인지를 계획을 세워둬야 한다. 수립된 시나리오와 그에 따른 대안대로 절차를 진행한다는 의미에는 ‘차근차근’도 포함한다.
구성원이 납득할 수 있도록 논리적이어라
‘논리적’이란 의미는 효율화의 근거와 효과가 구성원 대다수가 납득할 만한 이유가 있어야 함은 물론, 상황에 이르렀을 때 이를 논리적으로 커뮤니케이션 하여 공감을 일으킬 수 있는 소통에 대한 준비가 포함된다. 특히 과거에 비해 사회구성원의 의식이 한층 높아진 지금, 구성원이나 노조도 회사 방침의 명분과 논리가 분명한 경우 적어도 공식적이고 대외적으로 무조건 반발하기는 어렵고, 그런 경향도 많이 줄어들고 있다. 다시 말하면 과거와 달리 아무리 조직과 최고경영진에서 요구하는 사항이라 해도 특정 행위나 변화의 근거·명분·효과에 대한 구성원의 공감이 일어나지 않는다면, 대부분의 변화와 혁신이 수포로 돌아갈 확률도 그만큼 커졌다는 것이다. 이 영역은 특히, 국내 기업의 인사담당자들이 가장 우선적으로 강화하고 보완해야 할 영역이다.
배경과 기대효과, 그리고 필요성의 논리를 가장 강화시켜 주는 것 중의 하나가 객관적 데이터이다. 단순한 거시적 환경에 대한 관념적 설명, 조직이나 정치의 논리로는 공감, 혹은 공감은 않더라도 행동적 동의를 불러일으키는 데는 큰 한계가 있다. 예를 들어 인건비 효율화의 경우 인건비·투자비·매출 등을 고려한 인당생산성 개념을 경쟁자 혹은 외부 동종-비동종 업계와 표준화된 혹은 같은 기준으로 비교할 수 있는 객관적 데이터와 가공 정보를 취득하여 이를 정교하게 예측한 매출 시나리오와 교차분석하여 조직이 처한 미래를 보여주는 것보다 데이터분석 중심적인 접근방법이 필요하다.
성과관리를 더욱 강화하기 위해 성과제도나 절차를 변화시키는 데 있어서도 최근 발달한 각종 빅데이터 분석기법을 사용하여 고성과자와 일반성과자 사이의 확연한 차이와 조직성과에 대한 기여도를 보다 다양한 관점에서 만들어내면 훨씬 효과적으로 구성원을 설득할 수 있다. 특히, 저성과자들이 왜 저성과자인지, 노력으로 성과가 나아질 가능성이 존재하는지에 대해 보다 균형 잡히고 논리적인 확인과 설명이 가능함으로 저성장시대의 중요 이슈 중의 하나인 저성과자 관리를 보다 실질적으로 진행할 수 있다. 실제 글로벌 선도기업인 구글도 유사한 접근방법으로 조직의 성과관리를 보다 세밀하게 상시성과관리 개념으로 전환할 수 있었고, 성과관리가 단지 신상필벌이 아니라 나의 성과와 리더십을 향상 시키는 중요한 도구임을 잘 각인시키는 데 성공한 바 있다.
혼란한 사회 환경과 저성장의 경제 환경에서 자연스럽게 낮아 질 수 밖에 없는 구성원의 사기, 일과 조직에 대한 몰입도 역시, 한정된 혹은 줄어든 비용으로 일정 수준을 유지하거나 높이기 위해서는 몰입을 높이는 동인(drivers)에 대한 선택과 집중이 명확해야 한다. 이를 규명하는 데 있어서도 많은 글로벌 기업이 구성원의 인식·행동·각종 인사데이터와 연관 데이터를 활용하여 일에 대한 몰입, 개인성과에 대한 몰입, 경력에 대한 몰입, 리더십에 대한 몰입, 조직에 대한 몰입에 각각 가장 큰 영향을 미치는 동인을 규명하여 이에 집중적으로 투자하는 과학적인 방식을 취하고 있다.
2017년 집중할 HR의 과제
효율화를 위한 개선과 변화라는 대전제를 떠나, 저성장이 본격화되고 혼란한 사회분위기로 신규투자가 잘 이뤄지지 않는 단계에서 인사가 관심을 갖고 대비해야 하는 실무적 주제는 무엇이 있을까?
직무분석의 정밀화와 세분화
첫째, 직무분석의 정밀화·세분화이다. 더 이상 정원관리를 매출 등의 거시지표와만 연관시키는 것은 무의미하다. 가급적 1인 1직무를 부여하여 직무의 증감에 따라 인력 규모가 변동되고, 직무의 가치에 따라 인건비와 인건비 상승이 통제되는 체계를 “한국은 다르다”는 막연한 구태로 더 이상 미룰 수는 없다. 효율화의 핵심은 사업목표와 목표달성을 위한 최적의 조직구조·사람·제도를 가지는 것이다.
조직구조와 사람을 이어주는 것이 바로 직무이다. 그래야만 사업에 꼭 필요한 가치 있는 일을 내부화 하고, 그 일을 하는 데 가장 적합한 인재가 그 일을 수행하는 조직관리 방식이 정착된다. 무조건적이고 정기적인 직무순환, 전략의 변화와 무관한 직무체계, 그 직무와 맞지 않는 사람이 해당 직무를 수행함에 따라 생기는 생산성 감소는 향후 지속될 저성장시대에 큰 문제가 될 것이다. 하루 빨리 조직관리와 인사의 중심을 ‘사람’에서 ‘직무’로 전환해야 한다. 선제적인 구조조정을 실행할 경우에도 사람을 선별하는 것이 아니라, 없애거나 외부화 할 직무, 신설하거나 늘려야 하는 직무를 우선적으로 선정하고, 이후 그에 관련된 인력에 대한 조치를 취하는 것이 구성원 공감 측면이나 구조조정의 효과 측면에서 크게 나을 것이다.
둘째, 성과관리의 세밀화다. 일 년에 한번 목표를 수립하고, 형식적인 중간점검 후, 연말에 평가하여 등급을 매기는 전통적인 성과관리로는 저성장기는 물론 산업 성숙화에 따른 극심한 경쟁에서 효과적으로 성과를 관리할 수 없다. 특히 거시환경이 변화무쌍하고 그 변화가 조직 성과에 영향이 큰 경우 적어도 분기별 목표와 분기별 평가가 수행돼야 한다. 수립된 목표도 일정기준과 수준 하에서 변경 가능한 보다 탄력적인 방법으로의 전환이 필요하다.
세밀한 성과주기는 개개인의 성과독려와 역량개발에도 긍정적인 영향을 준다. 상시성과관리체계를 도입 중인 많은 글로벌 기업에서 이를 포기하거나 약화시키지 않고, 지속 강화시키고 있는 것이 그 증거다. 상사가 자주 목표달성도를 점검하고, 그 원인을 보다 자세한 관찰을 통해 파악하며, 이를 공식적으로 자주 협의한다면 이는 분명 조직성과는 물론 개개인의 역량향상에도 큰 도움을 준다.
아울러, 상대평가를 절대평가로 전환하는 것도 진지하게 고려해 봐야 할 사항이다. 실제 나와 전혀 무관한 업무를 담당하는 구성원과 단지 직급이 같다는 이유로 등급화 하는 것 역시 성과관리의 가시성을 크게 약화시킨다. 상기 제시한 직무중심의 인사로 전환하며 1인 1직무 부여 시 보다 명확한 절대적 직무목표를 주고, 이의 달성도를 절대적으로 보는 것이 개인의 노력에 대한 보다 합리적인 평가일 것이다. 또한 직무목표 달성 외 사내정치, 개인사정 등 비관련 요소가 성과평가에서 배제된다는 차원에서도 절대평가가 더 효과적일 수 있다. 저성과자관리에 있어서도 “나는 상대적으로 못한 것이기 때문에 저성과자가 아니다”라는 논리가 존재하며 이를 깨기는 매우 어렵다. 하지만 “당신은 당신이 해야 하는 일을 절대적으로 달성하지 못했다”는 메시지는 매우 다르다. 조직의 자원은 물론 개인의 노력도 선택과 집중이 필요한 저성장기에, 개인의 모든 노력을 직무목표에 맞추게 하는 것이 보다 높은 효율화와 생산성을 낳을 확률은 매우 높다. 유사한 이유에서 이미 GE, IBM, Microsoft 같은 기업도 상대평가에서 절대평가로 신속히 전환 중이다.
보상제도의 변화 시급
마지막으로 보상제도의 변화가 필요하다. 연공적 성격의 임금체계는 고성장기·평생직장의 시대에는 걸맞았을지 모르나 저성장기·평생직장의 시대와는 맞지 않다. 근본적으로 직무의 내외적 가치에 근거한 기본급 제도로의 전환이 시급하다. 내외적 가치를 제대로 평가하기 위해서 범용적으로 통용되는 직무평가를 정기적으로 실시해야 하고, 보상의 근거도 객관적이고 체계적인 방법으로 주기적으로 관리되는 외부 시장임금 혹은 직무가치 연동 임금데이터베이스에 근거하여 이뤄져야 한다.
성과급의 경우도 집단성과급적 요소를 줄이고, 개인성과급적 요소를 높여야 한다. 대부분 집단성과급 재원의 원천은 조직의 이익이다. 만약 이익이 적거나 발행하지 않으면 성과급이 오랜 기간 미비해질 것이고, 이 경우 성과급의 역할은 퇴색할 수 밖에 없다. 이러한 경향이 대부분의 구성원에게 미치는 영향은 어떨지 모르겠지만, 조직성과에 대한 상대적 기여도와 몰입도가 매우 높은 이른바 고성과자들에게는 매우 부정적으로 작용할 것이다. 저성장기라면 더욱이 제로섬게임에서 시장점유율을 높여야 하고 새로운 상품과 서비스를 남들보다 빠르게 준비해서 새로운 시장을 만들어 가야 한다. 이러한 것에 기여도 높은 인재를 잃지 않기 위해서는 적어도 확실한 고성과자들에게는 확실히 다르게 보상할 수 있는 “Bonus for Outstanding fews” 관점의 개인성과에 초점을 맞춘 성과제도로의 전환이 필요하다.
※본 기고문은「월간 HR Insight」 2017년 1월호에 게재되었습니다.
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